市場在變，客戶的需求也在變，如果員工跟不上變化，顧客需求就得不到滿足，公司將失去客戶、失去利潤、甚至失去生存機(jī)會(huì)，所以聯(lián)邦快遞非常鼓勵(lì)員工再學(xué)習(xí)。比如，目前的亞太區(qū)總裁初入聯(lián)邦快遞時(shí)，從事的是分檢包裹工作，他的上司早先也曾是一名遞送員。而聯(lián)邦快遞正在中國開展一項(xiàng)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃，從一線尋找人才，并對(duì)他們進(jìn)行一年半的培訓(xùn)，再送到國外學(xué)習(xí)，讓他們到不同崗位輪崗，幫助其快速成長，并為公司儲(chǔ)備人才。
聯(lián)邦快遞常自豪于它的“紫色血液”，因?yàn)樗墓芾碚?1%都是內(nèi)部提升，配合“內(nèi)部提升”實(shí)施的是公司在員工成長上的不斷投入，這些做法都源自公司PSP經(jīng)營理念（即員工People、服務(wù)Service、利潤Profit）。
簡單解讀PSP經(jīng)營理念，就是我們關(guān)心我們的員工，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在工作中給予員工最大的支持與幫助，激發(fā)他們工作的積極性讓他們?cè)诠ぷ髦腥〉贸煽�；這樣員工就能為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，而滿意度高的客戶就能帶給我們更多的業(yè)務(wù)，從而給公司帶來效益。這份效益又惠及員工，形成一個(gè)良性的循環(huán)。
超越對(duì)手的力量
古羅馬有一句諺語：永遠(yuǎn)不要去做已經(jīng)有人做過的事情。尤其是在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，更是如此，你必須是第一個(gè)發(fā)明者，或者必須是最快的發(fā)展者，或者是最高附加值的提供者。
每天晚上10點(diǎn)50分，位于美國孟菲斯國際機(jī)場的“聯(lián)邦快遞”超級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心緊張的工作之夜開始了。來自世界各地大約有150架聯(lián)邦快遞的貨機(jī)，以每小時(shí)85架次的頻率在這里降落，數(shù)千名工人通過機(jī)場144個(gè)登機(jī)門將貨物卸下，每架飛機(jī)的貨物將在17分鐘內(nèi)被卸空，貨物將由傳送帶分別送往信函和包裹處理系統(tǒng)，托運(yùn)至超級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心的傳送帶上，借助于先進(jìn)的激光掃描和矩陣式管理，該中心每小時(shí)將分揀15萬件包裹。經(jīng)過一系列的掃描與分揀，再將貨物按所要去的地區(qū)裝上飛機(jī)，到次日凌晨5點(diǎn)，所有到站的貨物將全部裝機(jī)飛走。就是這樣按分秒必爭的現(xiàn)代物流程序，聯(lián)邦快遞每年運(yùn)送包裹總價(jià)值達(dá)到600多億美元。
必須用如此速度才能應(yīng)對(duì)眾多強(qiáng)敵的競爭，無論在世界的那個(gè)角落都是如此，因此，如果你一旦放慢腳步，將很難超越對(duì)手，也就是說“打鐵還需自身硬”。
在中國加入WTO之后，由于中美間的貿(mào)易量大幅度的增加，很多人開始頭疼“貨多機(jī)少”。顯然，誰能獲得更多中美間的直航權(quán)是在競爭中制勝的重要秘訣。聯(lián)邦快遞自從誕生以來就堅(jiān)持以快為主，擁有最龐大的機(jī)隊(duì)，他們遞送的產(chǎn)品也主要是生命周期短暫的高科技電子產(chǎn)品。
聯(lián)邦快遞在中國獨(dú)資后，“攻占”中國的華南區(qū)便是其戰(zhàn)略的重中之重。而華南區(qū)恰是對(duì)手——DHL的最薄弱之處，DHL強(qiáng)在長三角，而在珠三角DHL并沒投入重軍防守。聯(lián)邦快遞的計(jì)劃是，率先占領(lǐng)華南市場，并借助華南市場的模范效應(yīng)，轉(zhuǎn)而北上。在圍棋中，這是一步率先占領(lǐng)“金角”的好棋，業(yè)內(nèi)人士表示，布局華南是聯(lián)邦快遞占領(lǐng)中國市場的重要棋子。
鑒于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，聯(lián)邦快遞最早購得飛往中國的航權(quán)。隨著中美航權(quán)談判的深入，聯(lián)邦快遞越來越得到強(qiáng)大的美國政府所帶給他的便利。2006年6月，中美航權(quán)談判結(jié)束以后，聯(lián)邦快遞已經(jīng)申請(qǐng)到了每周23班班機(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過母公司在德國的DHL。
