進(jìn)入99年，銷售人員向大分銷商靠攏，逐漸開(kāi)始圍繞20%的重點(diǎn)客戶協(xié)助分銷。這樣就從98年的扁平結(jié)構(gòu)重新轉(zhuǎn)入多層結(jié)構(gòu)，渠道又變成兩個(gè)分銷環(huán)節(jié)，渠道利潤(rùn)在重新設(shè)定之后（實(shí)際上就是在原來(lái)的統(tǒng)一供價(jià)上增加了重點(diǎn)分銷商的特別返利），公司的利潤(rùn)空間幾乎又回到了漲價(jià)前的水平，而此時(shí)卻有漲價(jià)前沒(méi)有的龐大的直營(yíng)隊(duì)伍在消耗企業(yè)的資源！

    案例二：Z品牌休閑食品自2003年正式設(shè)立分公司，開(kāi)始推行全國(guó)大中城市直營(yíng)模式，原因是無(wú)法與經(jīng)銷商達(dá)成費(fèi)用分?jǐn)偵系墓沧R(shí)。當(dāng)時(shí)，效法可口可樂(lè)的模式，在C市----一個(gè)1200萬(wàn)人口的特大城市，總部要求進(jìn)行業(yè)代預(yù)售制，嚴(yán)格按線路銷售然后再按線路送貨，不切實(shí)際的照搬照抄導(dǎo)致三個(gè)月里直營(yíng)基本處于停滯，隊(duì)伍解體，分公司經(jīng)理走人。重新組建零售店直銷隊(duì)伍后，同時(shí)又開(kāi)發(fā)了KA及郊縣分銷客戶，如此多的直營(yíng)渠道與客戶，只有1部金杯車輛進(jìn)行配送（載貨量150件/次），不要說(shuō)預(yù)售制不可能，就是分銷商與KA定單的協(xié)調(diào)配送都做不到。于是，改預(yù)售為帶貨直銷，隨著單人銷量的增加，帶貨也無(wú)法滿足定單，又在城區(qū)開(kāi)發(fā)設(shè)立30個(gè)分銷點(diǎn)；配送上，為了緩解運(yùn)力不足的壓力，對(duì)能夠自己帶車提貨的分銷客戶給以一定的配送補(bǔ)貼，鼓勵(lì)分銷商自提。

    經(jīng)過(guò)近2個(gè)月的調(diào)整，銷售流程、配送流程、定單處理流程、財(cái)務(wù)結(jié)算流程，都在未增加資源投入的情況下得到理順，零店直銷業(yè)代從人均月銷2000元上升到2萬(wàn)元（單點(diǎn)最底銷售額為7元），市區(qū)一環(huán)以內(nèi)零售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到5000余家，鋪貨率達(dá)到60%，直營(yíng)KA及B類連鎖店覆蓋率50%，象家樂(lè)福定單已從過(guò)去的10天一次上升到一周3、4次，郊縣分銷開(kāi)發(fā)率70%，全部實(shí)現(xiàn)回轉(zhuǎn)進(jìn)貨，銷量呈現(xiàn)穩(wěn)定向上的勢(shì)頭。而結(jié)果是，由于隨后不合理的漲價(jià)行為，導(dǎo)致渠道利潤(rùn)分配系統(tǒng)紊亂，已經(jīng)建立的運(yùn)作體系崩潰，銷售又重新回到了起點(diǎn)。

    上述兩個(gè)案例的品牌都沒(méi)有投入媒體廣告，從兩者由盛而衰的相似過(guò)程里，可以總結(jié)本土品牌（企業(yè)）進(jìn)行區(qū)域深度營(yíng)銷存在的嚴(yán)重的戰(zhàn)略導(dǎo)向缺失：

    深度營(yíng)銷模式改變不了渠道利潤(rùn)分配格局---但很多企業(yè)卻對(duì)此有近乎天真的偏執(zhí)，以為取消中間環(huán)節(jié)增加的銷售差價(jià)可以增加公司盈利水平。因不能處理與渠道經(jīng)銷商的利益關(guān)系而采用的直營(yíng)（繞開(kāi)經(jīng)銷商）或扁平化（以可口可樂(lè)“101體制”為代表的小區(qū)域配送模式）策略，是一種典型的戰(zhàn)略導(dǎo)向偏差的表現(xiàn)：不能處理好與經(jīng)銷商利益關(guān)系的企業(yè)，就能處理好與分銷商、與終端、乃至與企業(yè)員工的利益關(guān)系了嗎？直營(yíng)模式，在增加所謂管理效率的同時(shí)（令行禁止）不也在增加管理的風(fēng)險(xiǎn)與成本嗎？有多少品牌的直營(yíng)分公司，不是要么是走上與總公司分利的承包制如倒臺(tái)前的巨人腦黃金，要么是發(fā)生大量的截留貨款、貪污以及人員嘩變等管理危機(jī)如三株。

    從嚴(yán)格的意義看，深度營(yíng)銷是一種戰(zhàn)略性控制手段，而不是營(yíng)銷的目的與普適模式，不同企業(yè)或品牌選擇采用深度介入的方式也不相同。寶潔并沒(méi)有以拆分大戶的方式解決渠道覆蓋、服務(wù)、控價(jià)等核心問(wèn)題，而是以基于生意本質(zhì)（消費(fèi)者導(dǎo)向、數(shù)據(jù)化決策、協(xié)同發(fā)展三原則）的一體化分銷及其管理技術(shù)，從最初的半自動(dòng)化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消費(fèi)者響應(yīng)）管理逐步發(fā)展為如今的CPFR（協(xié)同計(jì)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)給戰(zhàn)略，Collaborative Planning，F(xiàn)orcasting＆Replenishment）的半智能化管理。這是以虛馭實(shí)的典范，符合“為而不有”----充分利用社會(huì)資源、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與管理復(fù)雜度的黃金生意法則。

    因此，進(jìn)行深度營(yíng)銷的企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度解決對(duì)自身需求（戰(zhàn)略目標(biāo)、資源狀況、目的）的清醒認(rèn)識(shí)，才可以作出正確的決策：

    首先，廠家控制渠道的深淺不是問(wèn)題的核心，是否能夠有效實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋、配送服務(wù)、價(jià)盤并進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)銷量的目的，才是決策的關(guān)鍵點(diǎn)。

    其次，廠家深入渠道到什么程度能夠最大程度地推動(dòng)、激勵(lì)、規(guī)范渠道成員，比盲目扁平化、降低銷售重心更關(guān)鍵。因此，先解決產(chǎn)品或品牌如何被消費(fèi)者選擇（顧客份額），再來(lái)解決渠道問(wèn)題（渠道份額），會(huì)容易得多。

    第三，要評(píng)估深入渠道的方式。我們認(rèn)為在改善系統(tǒng)（推廣、物流、財(cái)務(wù)、督導(dǎo)）運(yùn)營(yíng)水平與員工素質(zhì)兩項(xiàng)上的投資，是提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的加法甚至乘法性投入，而一味的在經(jīng)銷商、銷售人員、管理人員之間玩弄“功利主義”利益零和游戲的企業(yè)，最后會(huì)被其經(jīng)銷商、員工拋棄！

    認(rèn)真對(duì)待利益相關(guān)者的企業(yè)或品牌，就是在認(rèn)真對(duì)待自己企業(yè)或品牌的未來(lái)。從這個(gè)角度來(lái)看，深度營(yíng)銷以爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的提高為起點(diǎn)，其終極目的，卻不是市場(chǎng)份額的無(wú)限擴(kuò)大，而是從建立品牌價(jià)值鏈走向構(gòu)建行業(yè)價(jià)值鏈：如果消費(fèi)者失去了對(duì)產(chǎn)品品類的興趣與消費(fèi)熱情，再好的營(yíng)銷手段及管理工具都創(chuàng)造不了任何價(jià)值！