王智民在這一點上相當堅持，始終秉承著父輩創(chuàng)業(yè)時“用專業(yè)的心，做專業(yè)的事”的理念，即使把大部分精力都花在培訓上也在所不惜。時至今日，當眼鏡行業(yè)慢慢規(guī)范起來的時候，當很多不正規(guī)的眼鏡店相繼因為人才缺乏而退出市場的時候，寶島眼鏡的后勁就顯現(xiàn)出來了。

　　突破固有運營模式

　　王智民很清楚，寶島眼鏡在大陸開連鎖店，其優(yōu)勢是管理，劣勢也是管理。說優(yōu)勢是因為成功的模式可以復制；說是劣勢，則是因為要想突破會十分困難。在進入大陸之前，寶島眼鏡在臺灣就已經(jīng)有了很成功的模式，然而到了大陸，舊模式?jīng)]有辦法適應新環(huán)境，改變跟初創(chuàng)業(yè)一樣難，或者說更難，因為前面已經(jīng)有了模式，要跳出來不是件容易的事。

　　在臺灣，寶島眼鏡可算是眼鏡行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過王智民的父親王國洲20年的苦心經(jīng)營，無論是從集團管理還是店面經(jīng)營，甚至人事培訓等方面都已經(jīng)有了很成熟的經(jīng)驗，但是，這些經(jīng)驗模式拿到大陸市場上卻未必全都奏效。畢竟，大陸地域的遼闊、消費的差異甚至開放的程度與臺灣都有很大差別。

　　為了尋找一個突破口，王智民決定在武漢、天津、廈門各開一家眼鏡店，也就是在華中、華北、華南各建立一個試點。

　　經(jīng)過幾年的不斷摸索，王智民終于在舊寶島模式的基礎上建立起了自己的一套新寶島模式：“在國內(nèi)考察我發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的市場地區(qū)性差異實在是太大了，不僅僅是南方市場和北方市場的消費習慣的差異，還有更多的是地方行政策的差異。所以，現(xiàn)在我們的管理模式基本上80%已經(jīng)是成型的，但是另外的20%永遠沒辦法突破。因為每到一個新的城市，就必須在原有的管理基礎上作20%的改動來適應當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，這20%永遠是不可預知的，也是必須要重新學習的。這是幾年來寶島眼鏡在國內(nèi)發(fā)展所總結出來的經(jīng)驗。”

　　事實上，寶島眼鏡的新產(chǎn)品設計開發(fā)兩端才是企業(yè)制勝的關鍵，一端是如何通過市場調(diào)研，經(jīng)過轉(zhuǎn)換研發(fā)設計出滿足消費者需求的新產(chǎn)品，另一端是如何通過行銷和品牌來創(chuàng)造產(chǎn)品的價值。而處在中間段的制造組裝生產(chǎn)等工序則利潤空間最小。這兩端正是中國眼鏡產(chǎn)業(yè)的軟肋，是產(chǎn)業(yè)升級的關鍵所在。

　　中國成為全球眼鏡制造基地之一憑的是成本優(yōu)勢，而我們必須清醒地認識到，這種優(yōu)勢會隨著經(jīng)濟的發(fā)展而逐漸弱化，甚至消失，盡管中國經(jīng)濟的二元化結構將使這種優(yōu)勢維持較長時間。

　　IT平臺改變決策困境

　　“眼鏡行業(yè)其實是一個半醫(yī)半商的行業(yè)，鏡框、鏡片、隱形眼鏡、藥片、太陽鏡都是眼鏡店主要銷售的產(chǎn)品，可是這些產(chǎn)品之間的銷售特性相差很大。比如隱形眼鏡兩次購買之間的時間是一年，而太陽鏡的銷售旺季只有幾個月，有些眼鏡又對專業(yè)性要求很高，怎么補貨，怎么管好庫存，都是非常復雜的問題。”臺灣寶島眼鏡總經(jīng)理王智民這樣說。

　　事實上，王智民談到的問題在每個眼鏡制造企業(yè)里都無一例外地出現(xiàn)過，但是稍有不同的是，這家進入內(nèi)地市場十年出頭的臺灣企業(yè)，是通過IT技術和管理軟件的應用來解決這些難題的，這在“寶島”之前，是從沒其他眼鏡企業(yè)嘗試過的。

　　從臺灣開始到進入內(nèi)地市場的最初幾年間，“寶島眼鏡”的店面都采用分布式數(shù)據(jù)庫管理模式，各個單店自成體系，相互之間的數(shù)據(jù)不一致。