凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復雜的工作，要理順思路，突出重點，抓大放小，層層剝皮。大與小的關系是西瓜和芝麻的關系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養(yǎng)和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發(fā)展和擴張。

　　(四)重心下移法

　　管理重心下移，實際上就是企業(yè)組織結構和管理體制的創(chuàng)新，形成管理層級少而精的扁平式組織結構和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結構。公司的領導，特別是高級小的啞鈴式管理結構。公司的領導，特別是高層的領導者應經(jīng)常深入基層和市場一線，調(diào)節(jié)器查研究，解剖麻雀，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。管理重心下移還表現(xiàn)在公司的干部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是和企業(yè)的上帝——消費者直接接角的地方;是員工成長的舞臺，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗的源頭，所以企業(yè)的領導者要重視基層，特別是深入基層，解決實際問題。要把深入基層當作一項經(jīng)常性的工作，同時也要根據(jù)不同的時間段落實下基層的高層領導人員。每一高層領導應具體負責某一領域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。

　　(五)組織放大法

　　作為公司的領導，要抓住關鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結構形式，是企業(yè)整體能力的整合機制現(xiàn)代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用;非正式組織主要是通過“自然溝通”發(fā)掘深層的內(nèi)在活力;外部協(xié)作組織主要是通過“利益共享”實現(xiàn)合作競爭力。涉及企業(yè)內(nèi)部事務的，企業(yè)領導要善于利用正式組織途徑解決問題;在適當垢機會和場合，通過恰當?shù)姆绞�，調(diào)動非正式組織成員的積極性和主動性;現(xiàn)代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者;分工又使得企業(yè)不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會利用外部協(xié)作組織來發(fā)展自己。

　　(六)高位嫁接法

　　企業(yè)要根據(jù)其發(fā)展的階段，實行“拿來主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術要不斷更新，管理要不斷改進，營銷手段落要隨市場變化而變化。因為在信息時代，企業(yè)之間的分工將主要取決于企業(yè)之間的技術優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。技術開發(fā)引導著市場需求，技術變遷決定著企業(yè)產(chǎn)供銷流程體系和企業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，技術創(chuàng)新成為企業(yè)界贏得市場份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)在技術上的優(yōu)勢，企業(yè)技術優(yōu)勢的發(fā)揮離不開企業(yè)在管理上的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)供銷技術的變遷和市場的變化，調(diào)整企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營管理觀念和管理方的過程。管理創(chuàng)新能夠打破陳規(guī)陋習，提高企業(yè)的運轉效率，能夠激發(fā)員工的技術創(chuàng)新意識并增強企業(yè)的活力。