一般而言，對高層管理人員的激勵，不外乎收入激勵、股權激勵和精神激勵三個方面。對公司高層管理人員的激勵方案在設計中應體現以下的原則。

　　一、根據不同行業(yè)和企業(yè)特點設計，不追求趨同

　　不同企業(yè)面臨的市場環(huán)境、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因為公司的內部治理結構、人員的素質、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵模式來解決所有企業(yè)的情況，實際上這也是不可能的。因此，在設計公司高層管理人員的激勵方案時要區(qū)別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。

　　二、把多種激勵方式結合起來進行綜合激勵

　　國內過去在解決激勵問題時，往往只注重某一方面的激勵，如改革前側重于精神激勵，改革后又側重于物質激勵，特別是短期的貨幣激勵。根據行為科學理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種基本的需要，即生存需要、關系需要、權力需要和成就發(fā)展需要。單純的任何一種激勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵模式有效配合，使其發(fā)揮各自的激勵優(yōu)勢，做到長期激勵與短期激勵結合，物質激勵和精神激勵結合。因此，在設計激勵方案時應該把多種方式結合起來進行綜合激勵，以起到最大限度激勵高層管理人員努力工作的作用。

　　三、高層管理人員的收益應該與企業(yè)經營業(yè)績相適應

　　高層管理人員的收益應該與企業(yè)經營業(yè)績相適應體現了風險–收益的原則。激勵企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的績效問題。在所有者自己經營管理、自己負責企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要激勵的，而在實行委托–代理經營的現代企業(yè)中就需要對企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實行有效激勵，這主要是因為企業(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績和股東的利潤，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當然，這種收益可能是物質上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經營業(yè)績掛鉤，那么激勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業(yè)效益低下的一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤，干好干壞一個樣，經營者缺乏動力。因此，仁達方略認為在設計激勵方案時應該堅持收益與經營業(yè)績向適應的原則。

　　四、高層管理人員的收益應該與其有效努力相適應
　
　　很多因素會影響公司業(yè)績的好壞。在設計高層管理人員的激勵問題是應該分清企業(yè)經營者到底有多大貢獻，多少業(yè)績是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比如公司績效的變化是外部經濟環(huán)境變化的結果，還是高層管理人員行為的影響。因為當外部經濟環(huán)境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經營，公司的業(yè)績也會相應變化；而當外部經濟環(huán)境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經營，公司的業(yè)績也可能會變壞，甚至出現虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關心本公司股票在股市的表現，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實施激勵要與其努力工作的程度相適應，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現。

　　五、應該與企業(yè)的長遠經營業(yè)績相關聯(lián)，使企業(yè)經營者更多地關注企業(yè)的成長性

　　企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，特別是我國許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢想，就必須徹底消除經營中的急功近利現象。為此，對公司高層管理人員大額激勵設計應該著眼于公司的長遠發(fā)展和長遠利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。