財務總監(jiān)格雷斯從來沒有像這次一樣，被一件事情困擾這么久，那么是什么事情如此困難以至于讓這位職場高手如此 “焦頭爛額”、“ 始料不及”呢?簡單分析可以發(fā)現(xiàn)，格雷斯發(fā)起的是一個用現(xiàn)代化財務管理信息系統(tǒng)取代傳統(tǒng)手工系統(tǒng)的變革項目。
首先，格雷斯發(fā)起的是一個管理信息化項目，是一個他本人從來沒有從事過的項目，項目的獨特性決定了實現(xiàn)項目目標的風險性;同時，這并不是一個簡單的項目，而是一個涉及到組織運作體系轉變以及員工行為模式轉變的變革項目，這樣的變革通常會引起組織內部的劇烈震蕩。
要想解決格雷斯目前存在的問題，他需要得到變革管理和項目管理方法論的雙重指導。
1、變革項目相關問題的管理
項目開始之前，公司現(xiàn)有的基于手工的財務系統(tǒng)還在正常的運行之中，雖然制作年報需要很長的時間，大不了多花一些時間，還是可以應付老板的檢查要求�，F(xiàn)在要上一套新的財務系統(tǒng)，這并不是一個簡單的軟件開發(fā)與實施的問題，而是涉及到公司改變部門現(xiàn)有運作流程和工作方法的文化變革問題。從歷史的經(jīng)驗來看，大量的組織變革項目最終都以失敗告終的，因此要想取得項目的成功，就必須遵循變革項目運行的規(guī)律，采用適當?shù)淖兏锕芾矸椒ㄕ搧碇笇嵺`。變革項目的成功包括組織轉變與人員轉變兩個方面，并且需要確保這兩個方面的轉變達到高度的統(tǒng)一。
組織轉變可能會涉及到公司戰(zhàn)略、組織架構、工作流程、部門和員工的績效考核方式、項目管理模式等方面的內容，要采用新的系統(tǒng)代替手工系統(tǒng)，需要企業(yè)中層和高層對這些系統(tǒng)進行怎樣的改變取得高度統(tǒng)一的共識。從案例中我們發(fā)現(xiàn)，由于業(yè)務的發(fā)展，數(shù)據(jù)在不斷地增加，員工不知道這些數(shù)據(jù)是從哪里來，也不知道這些數(shù)據(jù)之間是什么關系，其它業(yè)務部門的新業(yè)務產生了哪些新的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)類型?這些數(shù)據(jù)問題很可能與公司的戰(zhàn)略、組織結構以及工作流程存在密切關系，如果新系統(tǒng)沒有反映這種情況，必然造成系統(tǒng)的混亂。
與組織轉變比較起來，人員轉變更加復雜也更加困難。財務總監(jiān)的初衷是要解放生產力、提高工作效率，但是這個想法是否能夠得到大家的認同是值得懷疑的，在整個變革過程中，員工將表現(xiàn)出懷疑、保守、迷惑、受挫、責備、否認、混亂、焦慮、抵制等各種對變革不利的情緒，尤其是當他們遇到挫折、對變革的前景產生懷疑的時候，他們甚至會起來反對或者退出;從這個項目的執(zhí)行過程可以看出，兩本帳的問題是項目面對的核心問題，財務部門的員工因為害怕出現(xiàn)老板檢查而無法應對的狀況，不敢放棄手工系統(tǒng)，他們對新系統(tǒng)沒有信心(技術方面)，對變革的方法以及變革的過程充滿了困惑;關鍵時刻缺乏解決和研究問題的積極性，有問題就可能直接找到財務總監(jiān)。也許正是這些情緒妨礙了項目取得進展，而正確的做法應該是加強對這些情緒的管理。
另外，變革過程中間取得的任何成果都只是短暫的，變革的過程需要取得這些短期成效，比如系統(tǒng)調試通過，兩套帳能夠暫時對起來、員工經(jīng)過培訓和指導可以獨立操作系統(tǒng)了;這種時候員工往往會產生放松情緒，比如沒有仔細深究下去就放心地讓實施顧問離開，這種時候要求變革團隊能夠認清形勢，堅持并鞏固變革成果。在變革成果沒有得到鞏固之前，新的工作方法以及基于這種方法的新企業(yè)文化其實并沒有形成。
2、項目范圍和質量管理問題
信息化項目要想取得成功，必須嚴格遵守項目范圍和質量管理的流程(如圖2)，清楚地界定項目的范圍以及該項目要達到的最終目標，其中包括項目應該包括哪幾個階段、每個階段應該交付什么成果、這些交付成果之間的關系、每項成交付果的技術和質量標準、完成這些交付成果的績效要求、以及項目要達成的最終愿景(業(yè)務目標)等，項目領導者應該將這些目標準確、及時、完整的傳達給整個項目的全部干系人，包括公司老板以及一般員工，使他們對項目是什么以及為什么的問題產生非常明確和直觀的認識。同時，隨著項目的進展，嚴格按照項目的質量計劃開展質量保證和質量控制活動，并針對項目的各種中間交付成果進行驗收核實，對項目過程中發(fā)生的范圍變更進行有效的控制和管理。[next]
