引導這樣一個過程符合公司的經營思路，滿足公司長遠發(fā)展的需要，最重要的是在變革過程中，需要在公司上下達成一個統(tǒng)一的價值觀念。現(xiàn)階段要定義公司的價值觀念卻不是三言二語能夠實現(xiàn)的，公司的價值觀念定位在一個什么樣的層次，直接影響到企業(yè)文化建設深入的程度，也可能造成現(xiàn)階段的發(fā)展狀況與價值觀念之間的沖突。企業(yè)的價值觀念除了公司高層正確的引導外，更重要的是能夠在公司日常的運作過程中得以自發(fā)的形成。我們的變革是讓企業(yè)文化的自我積攢，是對企業(yè)文化的一種引導，不必要強制性地去追逐理論上的成熟。跟其他企業(yè)一樣，公司提倡“人本管理”思想：以人為中心，尊重人、關心人，調動人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。“人本管理”思想將滲透到公司的經營過程中的每一個環(huán)節(jié)，從而引導全體員工主動去實現(xiàn)企業(yè)目標，促進企業(yè)的發(fā)展，形成推動企業(yè)走向成功的強大動力，為最終實現(xiàn)統(tǒng)一、明確的價值觀念奠定良好的基礎。企業(yè)的價值觀念同時也是企業(yè)潛在的品質，是企業(yè)的精神，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。“人本管理”是一個總體的引導方向，無論流程的改善還是結構的變遷，都建立在這樣一個基石之上。
　
　　變革前的組織結構主要不足有：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要，流程與部門之間的脫節(jié)，甲部門難以理解乙部門的目標和要求，職能部門之間協(xié)調性差，相互調整與相互監(jiān)督不配套，工作結果考核缺乏可對比的標準，部門保護主義嚴重等，因此組織整合及組織運行機制的再設計是組織變革的重點，而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業(yè)組織體制的設計，即各部門各單位的責任中心形式的確定和工作績效考評維度的設計。

　　公司將組織結構的調整同各部門的績效考核相結合同步推出，從而確保上一層級的部門制導下一層級部門，而下一層級的部門必須準時提供上一層級部門所需的工作成果輸入，并保證工作成果合乎要求。通過績效考核方案的制訂，逐步引導管理層次的人員的思維模式和工作方法，通過企業(yè)文化的構建把上述管理層級的設計及運行機制的思路轉變?yōu)槿�體員工的認識，并通過一些制度文化來保證其順利進行，那么就可以克服現(xiàn)有職能型組織結構的缺點，調動員工的積極性，并把員工的個人目標調整到與企業(yè)滿足顧客需求的最終目標相一致，推動企業(yè)良性發(fā)展。

　　“少許文化”和“內省文化”是中國傳統(tǒng)文化的兩大特點。“少許文化”的不精確性要求，決定了公司在管理過程中，須將規(guī)范化和彈性化結合起來。“內省文化”的反省內涵，提醒在管理時要考慮員工的情面，講究交流的技巧和藝術，批評一般點到為止。但文化的不精確性要求并不代表管理過程的粗制濫造，強調的是變革的土土壤特性。鑒于此，在變革的流程設計上，要充分考慮人與崗位的有機結合性能。

　　固化與創(chuàng)新需要文化的調和。組織結構的變革產生公司人員結構的調整，公司人員的調整又必須服從公司遠期發(fā)展的需要，在這個過程中形成的管理文化，將是主導變革成功與否的基礎。，充分認識人的本性與企業(yè)變革模式的沖突，防患于未然。利己主義的欲望與部門圈地運動是影響公司組織變革的重要阻力，種種矛盾都會通過變革措施執(zhí)行的浮泛涌現(xiàn)。公司在進行組織機構調整的同時不可避免地對影響組織機構調整的人有所牽動，有意無意之間會觸動部分人的神經中樞，同時也會給所有管理者一個自我展示的空間，避免螃蟹效應的產生。

　　提高公司內部運作的透明度，建立良好的意見收集渠道，強化組織的協(xié)同工功能，不折不扣的執(zhí)行保障，提供良好的待遇方案，營造公平的競爭環(huán)境，做到耕者有其田、能者有其位、勤者有其酬。期望出現(xiàn)的公司變革的結果，將通過執(zhí)行文化、監(jiān)督文化、激勵文化、競爭文化、溝通文化體現(xiàn)出來。因此，此次變革強調組織文化的變革，確保結構調整的平滑度。