美國西南航空成本管理制勝

　　在美國航空業(yè)一片慘淡經(jīng)營的愁云中，成立于1968年的美國西南航空公司卻連年盈利。1992年美國航空業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬美元。2001年美國航空業(yè)總虧損為110億美元，2002年上半年美國航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國聯(lián)合航空公司申請破產(chǎn)保護。在如此惡劣的經(jīng)營環(huán)境中，美國西南航空公司所有飛機正常運營，全部職員正常工作，財務上持續(xù)盈利，現(xiàn)金周轉狀況良好，被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”。

　　美國西南航空公司的財務績效是顯著的，下面的比較性數(shù)據(jù)充分說明了這一點：1990年至1999年美國美洲航空公司、西北航空公司、德爾塔航空公司和聯(lián)合航空公司的平均營業(yè)利潤年增長率分別為6.1%、4.9%、4.2%和3.4%；而西南航空公司的年增長率卻高達11.6%.美國西南航空公司為何取得如此驕人的業(yè)績？秘訣在于公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。

　　美國西南航空公司是一家以小公司業(yè)務人員和個人旅行者為目標客戶群、以從事短途客運為主業(yè)的航空公司，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右，強調(diào)低成本、低價競爭策略，與近40座城市相關的航線的平均單程票價僅為58美元，遵循“為顧客提供基本服務”的經(jīng)營思想，奉行“斤斤計較”的成本管理理念，在企業(yè)內(nèi)部全面實施成本領先的競爭戰(zhàn)略。美國西南航空公司獨特的成本管理措施具體體現(xiàn)在以下方面：

　　選用機型，降低油耗。該公司目前擁有近400架客運飛機，所有飛機全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。相對而言，波音737是最省油的機型，運營過程中可以節(jié)約燃油成本。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業(yè)經(jīng)營過程中的折舊費用。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養(yǎng)、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質(zhì)量。采用波音737，極大地降低了航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機型飛機儲備經(jīng)營過程中所需更換部件的成本比為多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統(tǒng)一機型為公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質(zhì)量，有利于公司控制自己的經(jīng)營品質(zhì)，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。對航空公司而言，低上座率的飛行會導致最高的成本。

　　減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約開支。該公司通過電話或網(wǎng)絡訂票，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，盡量消除代理機構，避免代理環(huán)節(jié)的費用開支；不提供送票上門服務。減少和取消代理商售票，就是奉行“將折扣和優(yōu)惠直接讓度給終端消費者”的經(jīng)營思想，通過流程變革，減少公司對代理商支付費用，杜絕將中間環(huán)節(jié)的費用轉嫁給消費者。這樣既降低了公司的成本，又給顧客讓度了更多的價值。送票上門是需要發(fā)生費用的，所謂“免費送票”只是幌子，一批送票人員需要謀取自己的收入，他們的收入實質(zhì)上就是航空公司的費用，而且航空公司的這些成本最終是要通過提高票價的形式轉嫁給消費者的。不提供送票服務會影響公司經(jīng)營嗎？不會！因為訂票的顧客并不看中“機票”本身，而是需要向航空公司確認一個令人滿意的飛機座位，只要訂好票，雙方進行確認，顧客乘飛機的時候直接到機場取票就能解決問題。訂票過程的優(yōu)化設計極大地降低了西南航空公司的經(jīng)營成本。

　　提高效率，改善服務質(zhì)量。該公司根據(jù)乘客到達機場時間的先后，在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據(jù)顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2/3，節(jié)約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質(zhì)量，培育了顧客對公司的忠誠感。

　　減員增效，降低成本。該公司對飛行過程的良好設計對控制和降低公司的整體成本效果顯著。公司在飛機上不設頭等倉，這與公司“為顧客提供基本服務”的經(jīng)營理念相吻合，這一改變可以在飛機上增設經(jīng)濟艙位15個（頭等倉的座位為3排×3個=9個，改為經(jīng)濟倉的座位為4排×6個=24個），座位的增加，飛機空間的有效利用間接地降低了公司的經(jīng)營成本。公司在飛行過程中基本不提供餐飲服務，這在短途運輸中是能夠為乘客所接受的，因為在飛機上購買餐飲服務實在太貴！也許有人認為飛機上的餐飲服務是免費的，不過作者還是要提醒乘客：世上可能沒有免費的午餐，公司為提供餐飲服務發(fā)生的全部成本最終是要轉嫁給消費者的。餐飲服務的控制就是對成本的控制。不僅如此，由于取消餐飲服務，機艙內(nèi)衛(wèi)生比較干凈，飛機著陸后的清潔時間減少15分鐘，這樣減少了飛機在停機坪的停留時間，增加了飛行時間。由于西南航空公司在登機、清潔和行李轉機服務方面效率提高、時間節(jié)省，在同航線上其他航空公司的飛機每天飛行6趟的情形下，該公司的飛機可以飛行8趟，極大地提高了飛機運行效率，從整體上降低了公司單位收入承擔的運營成本。此外，由于飛機上取消餐飲服務，騰出了飛機上為此項服務占用的空間，為此飛機上可以增加6個座位，這樣也間接地降低了公司的運營成本。最后不得不關注飛行過程中服務人員的成本控制問題。由于飛機飛行過程中一些服務活動的控制，公司相應地調(diào)整了飛機上服務人員的數(shù)量，將服務人員從標準配置4人減少到2人，服務人員減少對公司成本降低的作用十分明顯。該公司飛機上1位服務人員的年薪在5萬美元左右，如果我們認為這個金額不足為道，那么我們需要細算一下下面的賬。假定2人的年薪為10萬美元，員工的工資一般僅為用于員工全部成本的1/5左右，可見，減少2個人每年公司就可減少50萬美元的開支，10年就可減少500萬美元的開支，約為人民幣4000萬元，這樣的成本影響力和成本控制效果怎能不讓人吃驚！

　　美國西南航空公司始終堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰(zhàn)略，在經(jīng)營過程中遵循“絕不多花一分錢，絕不多浪費一分鐘、絕不多雇用一名員工”的理念，通過上述成本管理措施取得了顯著的競爭優(yōu)勢。比如美國航空業(yè)每英里的航運成本平均為15美分，而西南航空公司的航運成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航空公司的票價僅為59美元。西南航空公司所有航班的平均票價僅為58美元！西南航空公司的低成本經(jīng)營為其給顧客傳遞更多的價值奠定了基礎，為其持續(xù)盈利創(chuàng)造了條件。西南航空公司的服務足以讓美國人相信：“出門旅行不必開車，坐飛機更快、更省錢。每乘坐一次西南航空公司的飛機，乘客的包里都省下了一筆錢。”從公司運營和為顧客服務方面考察，美國西南航空公司的成本管理理念是正確的，成本管理辦法是成功的。

　　革新成本管理理念和做法

　　美國西南航空公司的成本管理業(yè)績驕人，其成本管理策略有何訣竅？作者認為西南航空公司的成本管理具有“戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向”的特點。戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向的成本管理是對成本管理思想與方法的創(chuàng)新，對國內(nèi)外企業(yè)有效實施成本管理普遍適用。以下具體分析戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向成本管理的理念與做法。

　　戰(zhàn)略導向成本管理

　　戰(zhàn)略導向的成本管理（cost manag-ement to strategy-driven），是指成本管理要吻合于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務，而不應和戰(zhàn)略發(fā)展相沖突。企業(yè)在討論成本管理問題之前，應該具有明確的戰(zhàn)略定位，這樣成本管理才能有的放矢，成本控制才有明確的標準。

　　美國西南航空公司顯然選擇了成本領先的競爭戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略思想后，企業(yè)定位于“為顧客提供基本服務”的經(jīng)營方略，在各個環(huán)節(jié)壓低成本，從而控制票價，滿足顧客對低價旅行的要求。在產(chǎn)品層面上，有的企業(yè)選擇奇異化的競爭戰(zhàn)略，有的企業(yè)選擇成本領先的競爭戰(zhàn)略，盡管戰(zhàn)略選擇不同，但是各個企業(yè)的最終目標卻是相互一致的，都希望自己的企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，都是為了能使企業(yè)產(chǎn)生良好的盈利。但是，一般情況下，實施奇異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)往往會導致較高的成本水平，實施成本領先競爭戰(zhàn)略的企業(yè)往往會導致較低的成本水平，兩種狀態(tài)的企業(yè)如果運營良好都能取得令人滿意的經(jīng)濟效益。比如香港新世界百貨、北京燕莎之類的高檔購物中心的運營常常與較高水準的成本相匹配；武漢商場、中南商業(yè)大樓之類的普通百貨店的運營常常與中等水平的成本相匹配；華聯(lián)、家樂福之類的平價超市的運營常常與較低水準的成本相匹配。不同戰(zhàn)略定位的零售商的賣場環(huán)境、服務要求、商品類別等都有明顯的差異。因此，從戰(zhàn)略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設計出來的，成本控制僅僅是為了使企業(yè)的實際成本水平與預先設計的標準相吻合，除非設計標準存在嚴重問題。“沒有明確的戰(zhàn)略，就不便談論企業(yè)的成本管理問題”，所以企業(yè)應該樹立和實施“先明確企業(yè)戰(zhàn)略，再制定成本控制標準和成本管理措施”的理念和方法。

　　顧客導向成本管理的理念和做法

　　顧客導向的成本管理（cost manage-ment to customer-driven），是指成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益，成本的多少很大程度上由顧客決定、由企業(yè)控制，這樣顧客才會滿意地接受企業(yè)的產(chǎn)品和服務，企業(yè)才會在市場中贏得競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代營銷理念不斷發(fā)生變化，4C（consumer wants and needs， cost to customers， convenience and communication）對4P（product， price， place and promotion）的革新就是一個重要的方面。4C中的“cost to customers”就是“成本由顧客決定”的意思，說的是企業(yè)的成本水平一定要考慮到顧客的接受程度。美國西南航空公司的顧客主要是小公司的商務人員和個人旅行者，他們都比較節(jié)儉，乘坐飛機時的一個重要要求就是低票價，低票價的條件是公司的成本水平要低、成本要控制得好。因此，西南航空公司根據(jù)顧客追求的核心利益對運營活動進行了適當調(diào)整，在顧客認可和接受的條件下，削減了一些服務項目，在各環(huán)節(jié)控制成本，與顧客一起共同實現(xiàn)“低成本、低票價”的雙贏目標。值得注意的是“低成本、低價”并非是每個企業(yè)實施成本管理的惟一選擇：“高成本、高價”和“中等成本、中等價格”也同樣能夠在成本管理和企業(yè)經(jīng)營上取得成功。青島海爾股份有限公司的產(chǎn)品和服務成本也許會高一些，但是，其商品與服務品質(zhì)好，顧客十分滿意，海爾公司的經(jīng)營也獲得了重大成功。顧客不見得都選擇低價商品，在消費能力容許的情況下，他們更看中企業(yè)產(chǎn)品和服務的整體品質(zhì)與價格和成本之間的匹配性；公司也并非都拒絕較高成本的產(chǎn)品和服務項目，他們更在乎成本與售價之間的匹配性，更看中公司生產(chǎn)不同成本水平的產(chǎn)品和服務的盈利程度、盈利多少。所以企業(yè)在經(jīng)營過程中，每個公司都應根據(jù)顧客的特點和要求設計和控制自身的成本水平，樹立顧客導向的成本管理理念，實施顧客導向的成本管理方法，避免一廂情愿式的成本管理，這樣才能在顧客接受的條件下實現(xiàn)企業(yè)成本管理的目標。

　　活動導向成本管理的理念和做法

　　活動導向的成本管理（cost manage-ment to activity-driven），是指成本管理、成本控制要在企業(yè)各項活動中予以實施。離開成本發(fā)生的現(xiàn)場，僅僅在辦公室里是無法完成成本管理任務的。美國西南航空公司成本管理十分突出的特點之一就是“活動導向”，成本的控制都是在飛機定型、飛機采購、售票、票務辦理、登機、飛行過程等具體環(huán)節(jié)中實現(xiàn)的。

　　從理論上講，企業(yè)的各項活動消耗資源，資源的消耗轉化為我們所說的成本，資源消耗是成本的動因，活動是資源消耗的動因，因此，活動也是成本形成的根本動因。企業(yè)的活動有有效活動和無效活動之分。那些有利于企業(yè)利潤創(chuàng)造或競爭能力增強的活動是有效活動，有效活動消耗的資源構成企業(yè)的必要成本；那些無助于利潤創(chuàng)造或競爭能力增強的活動是無效活動，無效活動也會消耗資源，無效活動消耗的資源是浪費，是企業(yè)的損失。因此，要控制成本就必須控制活動，安排好各項活動，消滅無效活動、改進低效率活動，降低活動對資源的消耗和浪費，這些是企業(yè)進行成本控制最有效的手段�；顒影l(fā)生于企業(yè)的各個部門，資源消耗發(fā)生于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，活動和資源消耗與企業(yè)的每位員工關系密切，青島海信股份有限公司就認為“利潤會流失于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，大企業(yè)更是如此。”海信公司曾經(jīng)發(fā)起過“全面恢復利潤的活動”，全面恢復利潤就是各個部門、各個環(huán)節(jié)全面降低成本的過程。因此成本管理、成本控制是企業(yè)各個部門、各位員工共同的任務，一定要改變“成本管理是財務與會計部門的事情”的錯誤觀念，只有各個部門參與、每位員工主動、所有環(huán)節(jié)參加控制，成本管理才能搞得好。

　　我國企業(yè)應盡早樹立戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向的成本管理理念，實施戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向的成本管理辦法，努力形成自己的競爭優(yōu)勢，通過行之有效的成本管理策略不斷創(chuàng)造出自己的經(jīng)營佳績。