模式三：投資定制產(chǎn)品市場(chǎng)
目前，進(jìn)入美國(guó)的中國(guó)產(chǎn)品基本都具有成本低、檔次低、批量大的特點(diǎn)。但是，近幾年美國(guó)市場(chǎng)有一個(gè)值得注意的趨勢(shì)：在許多領(lǐng)域，大的制造商或者分銷商通過收購(gòu)中小公司來擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額。這些大公司在收購(gòu)后，往往保留小公司主流業(yè)務(wù)，拋掉原有的小規(guī)模訂單。這就造成了這樣的局面：如果小訂單是通用產(chǎn)品，客戶就不得不付出更高的代價(jià)在批發(fā)甚至零售市場(chǎng)購(gòu)買；如果客戶需要的是訂制產(chǎn)品，就可能根本找不到供應(yīng)商。但是，這些產(chǎn)品往往利潤(rùn)很高，處于激烈競(jìng)爭(zhēng)中的中國(guó)企業(yè)如果能夠得到這樣的訂單，可能比批量訂單價(jià)值還高。
我咨詢的一家美國(guó)本土橡膠和金屬制品小型分銷商，這幾年通過接受這樣的小批量定制訂單，然后轉(zhuǎn)移到中國(guó)臺(tái)灣或中國(guó)內(nèi)地去生產(chǎn)，獲得了巨大的成功。去年，在絕大多數(shù)美國(guó)分銷商都由于經(jīng)濟(jì)衰退而收益大大減少時(shí)，這個(gè)公司在保持毛利50%左右水平的基礎(chǔ)上，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了15%，達(dá)到2000萬美金，公司也被當(dāng)?shù)厣虝?huì)評(píng)為2002年最佳中小企業(yè)。
如果中國(guó)企業(yè)能夠投資收購(gòu)某個(gè)特定行業(yè)的美國(guó)企業(yè)(可以是制造商，也可以是分銷商)，然后利用這個(gè)企業(yè)爭(zhēng)取訂制產(chǎn)品訂單，就可以“填補(bǔ)美國(guó)市場(chǎng)空白”，獲得更高的利潤(rùn)率。
模式四：收購(gòu)分銷渠道
美國(guó)的工業(yè)品和消費(fèi)品渠道極為發(fā)達(dá)，美國(guó)的主要制造商和零售商也是通過這些分銷渠道來采購(gòu)產(chǎn)品或者零部件。這些分銷商的職能是多方面的，從設(shè)計(jì)產(chǎn)品、尋找貨源、與供應(yīng)商談判、訂單處理、儲(chǔ)運(yùn)到質(zhì)檢，無所不包，從而有效地提高了交易效率，降低最終購(gòu)買者的成本。
分銷商實(shí)力不同，級(jí)別亦有差別，少數(shù)能夠提供全面服務(wù)的分銷商可以直接向大買主如美國(guó)的三大汽車制造商供貨，或者覆蓋較大的地理區(qū)域，而多數(shù)分銷商則為二級(jí)，向大買主的直接供應(yīng)商供貨或者負(fù)責(zé)小區(qū)域的分銷。但是無論大小，分銷商通常都有比較固定的客戶、市場(chǎng)認(rèn)知和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
中國(guó)的多數(shù)產(chǎn)品是通過不同的分銷商進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的，而中國(guó)出口商的操作基本上到美國(guó)國(guó)境為止。這就造成以國(guó)境為分界線的兩種景象：美國(guó)境外諸多中國(guó)出口商追求有限的買主，低價(jià)、薄利競(jìng)爭(zhēng)；美國(guó)境內(nèi)一邊較少的分銷商獲取較大的利潤(rùn)，雖然行業(yè)不同，但基本都在20%以上。
因此，如果中國(guó)企業(yè)能夠直接收購(gòu)美國(guó)分銷商，不但可以享受美國(guó)境內(nèi)高得多的利潤(rùn)率(重大的現(xiàn)實(shí)意義)；而且這樣的策略可以令你比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有更大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，擺脫美國(guó)境外激烈的出口競(jìng)爭(zhēng)。
不一定要求大、求名，中小企業(yè)更具吸引力
如果能夠收購(gòu)到著名公司或品牌自然不但可以得到較大的市場(chǎng)份額，而且也有利于投資企業(yè)在國(guó)內(nèi)的形象樹立和市場(chǎng)拓展。但是求大、求名的收購(gòu)策略不一定適合所有的投資企業(yè)。首先，收購(gòu)大企業(yè)或者品牌不僅需要付出較大的代價(jià)，而且可供收購(gòu)的對(duì)象往往處于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的境地，即使處于這種境地的企業(yè)，也往往開出很高的價(jià)碼，甚至只出賣處于弱勢(shì)的業(yè)務(wù)，像寶麗萊品牌的家電業(yè)務(wù)。其次，大企業(yè)和品牌購(gòu)買后的經(jīng)營(yíng)管理需要較高的投入，還不僅僅是資金的付出，更是管理資源的投入。如果一個(gè)美國(guó)大企業(yè)自己都經(jīng)營(yíng)不善，加之中國(guó)企業(yè)自身通常已經(jīng)被國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)管理搞得精疲力竭。收購(gòu)后能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)就可能是未知數(shù)。
