提要：當“多元化”還在眾多經濟學家的質疑聲中聲漲時，越來越多的企業(yè)開始信奉多元化發(fā)展了。資本追逐的獵場總能獲得高額的利潤，而這正是崇尚“狼性”的企業(yè)家們掠取食物的最集中目標。那么。如何管理好多元化發(fā)展的品牌，則是一個必須的課題。

中國企業(yè)對于多元化的忌諱與沖動，很明顯地暴露著一對矛盾心態(tài)。諸多的企業(yè)在急切進軍多元化產業(yè)的同時又迫于對“多元化”名詞的忌諱，都在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中回避或有意弱化企業(yè)在這一發(fā)展上的戰(zhàn)略意圖。奧克斯在全面進軍多元化發(fā)展是提出了“新多元化”的概念，盡管其試圖在“新”字里尋求更多解決“多元化陷阱”的解讀方式，但我們仍然尋找不到任何行之有效的獨特“靈丹妙藥”。眾所周知，方正歷經十幾年磨礪，在IT領域，無論軟件還是硬件都奠定了行業(yè)領先地位，IT是方正集團的第一主業(yè)。現(xiàn)在，方正集團明確了第二主業(yè)為醫(yī)療醫(yī)藥，這兩大主業(yè)構成了方正集團“主業(yè)鮮明的產業(yè)多元化”。兩個產業(yè)支柱客觀上形成產業(yè)多元化，但方正提出了自己的多元化是主業(yè)極其鮮明、管理高度專業(yè)、非常慎重的“有限多元化”。

奧克斯造車引發(fā)的爭議還尚未平息，中國的多元化聲音也依然前赴后繼，長江三角洲一帶眾多的主流企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，更多的是把多元化作為企業(yè)賴以發(fā)展的必然選擇，相當一部分企業(yè)甚至都不明白自己的主導產業(yè)究竟屬于哪一版塊呢！無數(shù)的事實證明，更多的優(yōu)秀企業(yè)在多元化上斷臂夭折，大多都與品牌管理不當有直接的關聯(lián)。

（小標題）多元化的單一品牌管理

在世界主流經濟學界反多元化的浪潮聲中，中國企業(yè)卻在實際中把多元化承為天堂，大多數(shù)的企業(yè)在成長階段都是依靠多元化實現(xiàn)了資本與管理的瓶頸突破，為企業(yè)尋求原始積累和產業(yè)壯大提供了優(yōu)勢，從而獲得成功。
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相關多元化的單一品牌管理

相關多元化是指企業(yè)在發(fā)展多元化產業(yè)時，選擇與之主導產業(yè)相似或相關聯(lián)的產業(yè)，這些產業(yè)可以是主導產品相關鏈條的延伸，也可以是產品本身供應鏈條上的延伸。但無論如何，它們都是在不同相關產品上的單一品牌屬性表現(xiàn)。

相關多元化應該分為終端產品與中間產品，他們的單一品牌管理，都必須堅持產品同屬性、品牌涵覆性和文化等同性原則。

作為電冰箱生產起家的海爾，在家電領域的相關多元化策略一度獲得多項成功。以“服務服務于品牌”這一核心理念，迅速發(fā)展成為國內最具影響力的家電巨頭。最典型的例子則是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產前三名。海爾后來進軍空調、洗衣機等家電行業(yè)，都是圍繞在“海爾家電”這一產品的同屬性基礎上，并且這一品牌本身就涵覆了家電這一屬性，包括后來海爾進軍的廚房家電系列，還都能在產品屬性和品牌價值的范疇內，包括消費者對這一品牌給予的文化認同效應。

方太對于自身在多元化方面的發(fā)展走得相當謹慎，她在發(fā)展除油煙機之外的其他家電產品時，給自己定位于“小家電的專家”與“廚房系列產品專家”，這兩個概念屬性使得方太避免了更多的消費者對于“方太”這一品牌“讓家的感覺更好”的情感錯覺。

由于單一品牌管理的不協(xié)調性，失敗的案例也有不少。杉杉作為國內最早具有盛名的西裝品牌代表，在發(fā)展多元化產業(yè)發(fā)展時，我們拋開其對相關多元化產業(yè)的多品牌運作外，還對杉杉這一具有西裝代名詞的品牌運用到牛仔服裝、休閑裝上，頗具運動色彩的劉翔成為其運動裝的代言后，更是使得這一品牌屬性發(fā)生混亂，消費者對其專業(yè)化的認同度大為降低。

非相關多元化的單一品牌管理

非相關多元化，是指企業(yè)所發(fā)展的產業(yè)之間缺乏產品行業(yè)屬性的關聯(lián)性，而是獨立的各項產業(yè)，相互之間并不具備必然的品牌屬性和文化認同。

非相關多元化的單一品牌管理，必須遵循終端產品與中間產品的互補性原則，遵循主流產品與非主流產品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則。