經銷商只是產品的過手商，而非生產方，培育市場本應就是廠家的事情。經銷商自己投入來培育市場顯然沒有必要，而專業(yè)經銷商必然要對市場進行培育和引導，從安全角度來說，這培育出來的市場其實是生產廠家的，而非經銷商的。若是專業(yè)經銷商所從事的領域較為先進，短期內還形成了成熟運轉狀態(tài) ，那經銷商還得頂著凜冽的寒風，苦等著春天到來，這樣就導致了經銷商在市場培育方面的投入就會存在風險，存在收不回來的風險。

3． 靈活性受到影響，在出現(xiàn)行業(yè)事故時，短時間內很難擺脫

既然作為產品的過手經銷商，許多行業(yè)和產品經銷應該是能做多長就做多長，行業(yè)前景暗淡時或是利潤下滑嚴重，自然是舍棄不做，在找新行業(yè)或是新項目就是了，也可以說經銷商就是做短線的，而專業(yè)經銷商費了那么大的勁進行市場投入和相關調整，一般都要做長線，萬一這個行業(yè)出問題豈不是別套牢�，F(xiàn)在國家對商品質量安全方面的法規(guī)是越來越嚴格，往往是一個產品出現(xiàn)馬上就會導致一個行業(yè)被冷凍的狀況。例如，今年的阜陽奶粉事件和火腿事件，有多少專業(yè)化的奶粉經銷商虧的連褲子都沒了。

4． 在對上游廠家的選擇和下游客戶的選擇上多少有些受控

作為連接廠家和當地市場的中間體，經銷商具體做什么產品不重要，關鍵是這個產品在當前能帶來多少利潤，可能今年是這個行業(yè)的這個產品熱銷，可能明年是那個行業(yè)的那個產品熱銷，若是經銷商的上游廠家群體和下游客戶群體都足夠大，那么選擇余地也很大，那個行業(yè)那個產品熱銷我就跟在后面做什么好了，若是采取專業(yè)化經銷商的道路，必然要對上下游客戶進行壓縮，專業(yè)是專業(yè)了，但選擇面也窄了，若是本行業(yè)出問題，臨時轉行業(yè)時就會面臨著缺乏足夠的上下游客戶供選擇的風險。

5． 更為關鍵的是，專一不代表唯一，經銷商能做到行業(yè)專一，但很難做到行業(yè)唯一，再者，現(xiàn)在很多經銷商都有產品組合的概念，會犧牲一部分產品利潤來確保通路及客戶穩(wěn)定，若是很不幸選擇了某專業(yè)經銷商所經銷的產品，豈不是這個專業(yè)經銷商帶來了巨大的經營風險。

綜合這些因素分析，做專業(yè)化經銷商有違于經銷商存在核心作用，反而會降低經銷商抵御風險的能力，至于今后的發(fā)展，例如普通貨車和冷藏車。

我們再來舉個例子，做經銷商有點像做運輸公司的，運輸公司的任務就是貨物從A地送到B地，賺取中間的運輸費，貨物都不是自己的，只有車隊是自己的，一般的普通卡車拉的是普通貨物，雖說賺的不是很多，但投入也不是很大，再者說了，普通貨物運量還是比較大的，整體上的收益還是比較有保證了，風險也比較有限。而專業(yè)的運輸車隊可就難說了，例如像專業(yè)運輸凍品的，或是專業(yè)運輸燃油的，這些專業(yè)化的運輸隊雖說運輸費用能相應多收一些，但是也面臨著存在投入高的的問題（專業(yè)化車輛自然要比普通車輛貴多了），運輸委托客戶選擇面窄的問題（只有那些特定客戶才會使用這些專業(yè)車輛），風險抵御能力差的問題（某段時期因為客戶或是行業(yè)原因，此類運輸量下降，專業(yè)車隊就得喝西北風了），轉型困難的問題（專業(yè)車輛來運輸普通貨物自然是很不劃算的）。

筆者并不是反對做專業(yè)經銷商，而是建議經銷商朋友在進行專業(yè)化發(fā)展的道路上仔細考慮，提前多做安排，例如，在維持上下游客戶群體，控制已方的市場投入，具備快速的轉移能力，專業(yè)與非專業(yè)相結合等等方面多做安排，筆者還是舉那個運輸車隊的例子，運輸車隊可要求上游的運輸委托方來提供專業(yè)的車體，例如像裝燃油的車體罐和裝凍品的冷藏車廂，減少自己對這些專業(yè)化設備的投入，要求運輸委托方加大客戶開發(fā)工作，而不是自己去幫助運輸委托方來開發(fā)客戶，運輸車隊自己還得保持有普通車廂體，在專業(yè)運輸量不足的時候，迅速置換普通車廂體，從事普通貨物運輸，保持維護這些普通貨物的運輸委托方，再者，可考慮組建專業(yè)車輛和普通車輛的混編車隊，做到專業(yè)與非專業(yè)同時具備。

總而言之，專業(yè)與非專業(yè)，核心在四個點上：

1． 是否要額外增加投入。

2． 誰來培育市場

3． 上下游客戶的選擇面

4． 迅速的轉換能力。

把握好這四點因素，在來考慮自己的專業(yè)化發(fā)展方向。