作為一家合資汽車銷售公司，一汽豐田希望把Toyota Way中國化，并且把中國化的Toyota Way本店化

    2003年，在一汽豐田汽車銷售有限公司成立之前，時任一汽轎車銷售公司總經(jīng)理的王法長率領一支一汽代表團到日本豐田公司參觀。在一次晚宴上，豐田的一位常務董事問道：“你們來了三天有什么體會？”參觀團中的一個部長很快回答說：“我們通過這三天學習，過去是從理論上認識Toyota Way（豐田之路），現(xiàn)在在實際考察中更加深了對它的理解。”沒想到話剛說完，這個常務董事立刻指著他的鼻子說：“你才來三天就更深理解了，我們很多人十幾年還沒有更深理解。”

    宴會的氣氛一下子尷尬起來。王法長趕緊給另外一個部長示意。這個部長剛說了兩句，又被指著鼻子給噎回去了。當時，參觀團的成員都有種無地自容的感覺。作為參觀團團長，王法長心里也十分不舒服。

    為了不讓尷尬局面繼續(xù)下去，王法長立即把話接了過來：“對我們團隊剛才回答你的話，我個人認為是對的。因為豐田很多好的做法和一汽有很多地方都有相同之處：第一，你們的工人在進行自我控制、保證產(chǎn)品質量方面給我留下很深的印象，我看到墻上貼了很多紙，豐田的工人在操作過程當中，發(fā)現(xiàn)工藝流程、工裝等方面存在問題，就馬上把問題寫出來，把自己認為應該如何改進也寫上去，其他工友在他的啟發(fā)下，或者形成共識，或者把自己的補充意見寫上去，這就是一條合理化建議。在豐田的元町工廠，一年提出的合理化建議達幾十萬條。在這方面，我1988年在一汽當車間主任的時候，成批往美國出口水箱，我們的機械水平和整個工藝各方面都沒有現(xiàn)在這么先進和發(fā)達，要想保證水箱質量，也是靠我們工人的這種自我控制、自覺控制的精神。第二，在客戶第一的宗旨上，一汽也是一樣。我在一汽轎車工作時，創(chuàng)造了管家式服務的品牌和其中的要素和內涵，使得我們紅旗汽車的CSI評價成為當時全國增幅最高的一個品牌。”

    王法長的一席話剛結束，這位豐田常務董事立刻做了一個驚人的動作，他一把抓住旁邊翻譯的手放到自己的胸前，然后說：“平時我這么做是非常不禮貌的，但今天我沒有別的意思，我就是讓她摸一摸我現(xiàn)在激動的心。我要反省，我得重新認識一汽，重新認識你們這個團隊。”

    這之后，交談氣氛完全改變。常務董事的坐姿從剛開始靠在后背上慢慢變成了前傾，跟參觀團說話的態(tài)度也變得非常和藹。當時正好臺風襲擊日本，外面下著瓢潑大雨。宴會結束后，王法長和該位常務董事非常親熱地手攙手走到外面，常務董事的司機把車開到跟前，開門讓他趕快進，但他一下子把司機推到旁邊，還說了一句日本話。王法長心里納悶：“剛才還談笑風生，怎么一會兒又變臉了。”后來他才明白，常務董事是告訴司機趕快把車開走，他要送參觀團到車上去。常務董事頂著大雨，把十幾位參觀團成員一一送上車。車慢慢開遠，王法長特意看了看車后鏡，發(fā)現(xiàn)常務董事還在給參觀團揮手。

    這個依靠自身能力贏得外方尊重的事件，讓王法長至今印象深刻。隨后的2003年11月1日，一汽豐田汽車銷售有限公司正式掛牌營業(yè)，其中一汽集團持有51%股份，豐田汽車公司持有49%股份，王法長轉任一汽豐田常務副總經(jīng)理。

    在此之前，王法長在一汽集團幾乎體驗過所有汽車生產(chǎn)線上的流程。這個以 “激情”給下屬留下深刻印象的營銷強人，現(xiàn)在把大量時間花在走訪經(jīng)銷店上，徹底貫徹了“現(xiàn)地現(xiàn)物地解決問題”的豐田原則。并且，當這種先通過經(jīng)銷店現(xiàn)場提供然后進行確認的案例再反饋到一汽豐田時，按照一汽豐田公關室長李湘的說法，因而“是有血有肉的，是鮮活的，很有說服性”。

    2006年12月，一汽豐田宣布，其銷售的豐田汽車已經(jīng)達到了50萬輛。這意味著一汽豐田用三年的時間完成了一般廠家10年才能實現(xiàn)的任務。更為重要的是，這家合資公司融合了豐田文化和本土經(jīng)驗的理念創(chuàng)新，越來越得到豐田公司總部的認可和重視。

    “我一直在想怎么能把Toyota Way中國化，并且把中國化的Toyota Way進行本店化。”王法長在接受《商務周刊》采訪時表示。

    創(chuàng)新的“豐田價值”

    在中國市場，直接負責豐田品牌國產(chǎn)車的銷售、售后服務和市場管理的一汽豐田的出現(xiàn)，本身就是一種獨特的銷售模式。這是因為中國很多汽車企業(yè)都是產(chǎn)銷一體，甚至一個生產(chǎn)工廠生產(chǎn)出來的兩個品牌有著各自獨立的兩套銷售體系。即使在日本，豐田也有5個銷售渠道，一是以皇冠為代表的高級車渠道；二是中級車的渠道；三是以花冠為代表的緊湊車型為中心的量銷車型渠道；四是比較時尚的面向個性和女性消費者的車型；五就是雷克薩斯。而一汽豐田負責銷售的是在天津的兩家工廠和長春、四川三地的產(chǎn)品，車型涵蓋了皇冠、銳志、花冠、威馳、柯斯達、陸地巡洋艦、普銳斯、卡羅拉等多種車型。

    正是在如此廣泛的銷售領域中，力圖在激烈的中國汽車價格戰(zhàn)中找到立足點的一汽豐田創(chuàng)造了適用于中國的“豐田價值”。這一來自于一汽豐田的汽車價值論包含有五大關鍵要素：性價比、故障率、使用成本、售后服務和二手車殘值。一汽豐田希望通過這五大要素，推動中國汽車市場由以感性為主導的時代向理性消費時代過渡。

    在競爭慘烈的中國汽車市場，性價比、故障率和售后服務早已經(jīng)成為汽車企業(yè)乃至消費者所考慮的重要指標。在一汽豐田，使用成本被概括為油耗、維修費用和時間成本三大要素。作為很早就開始關注環(huán)保節(jié)能技術的汽車企業(yè)，一汽豐田對相關車型和技術的引進，在油價飛漲的今天使得用戶的使用成本直接降低。一汽豐田還在努力提高經(jīng)銷店的一次性修復率，以降低用戶車輛的維修費用和維修時間。當尚未與中國合資生產(chǎn)汽車時，豐田就在中國建立了自己的維修培訓中心。目前，培養(yǎng)豐田售后服務技術人員的“T-TEP”學校已經(jīng)建立了27家，未來還將擴展到40家。