設計薪酬激勵規(guī)劃，必須遵守三大法則——內部一致性、外部競爭性、與員工貢獻相符。

    無論采用哪種薪酬制度，設計薪酬激勵規(guī)劃都必須服從這三大法則，這是成功實施薪酬政策的保證。內部一致性，指相對于同一組織內部的其他員工的薪酬，薪酬應是公平的。外部競爭性，指相對于其他組織中在類似崗位工作的員工的薪酬，薪酬應具有競爭性。與員工貢獻相符，指組織重視員工的業(yè)績，薪酬能公平地反映員工所做出的貢獻。三大法則分別對應薪酬激勵的三個方面：內部一致性決定薪酬結構，外部競爭性決定薪酬水平，與員工貢獻相符決定個人工資。

    （一）內部一致性

    內部一致性也稱為內部公平，指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系。薪酬結構，是指同一組織內部不同職位或不同技能的薪酬水平的結構，主要關心薪酬水平等級、薪酬水平之間級差和決定級差的標準。為了實現(xiàn)內部公平，薪酬結構必須在三個方面體現(xiàn)其作用：要支持工作流程、要對所有員工公平、要有利于員工行為與組織目標相符。

    要支持工作流程，也就是要支持商品或勞務送達消費者的過程。這個過程貫穿于企業(yè)生產經營活動，涉及到不同職位、不同技能的員工，要使這個流程通暢，必須使涉及到的所有員工都認可這個薪酬結構，并為之努力工作。工作流程的變更，亦會引起薪酬結構的變化，因此設計支持工作流程并保持與之相配的薪酬結構是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。

    要對所有員工公平，也就是要保證決定薪酬的過程公平和實際結果的公平。決定薪酬的過程公平，也就是決定薪酬水平的整個過程要體現(xiàn)公平性，讓員工承認這個決定的過程是公平的。實際結果的公平，是指最后確定的薪酬水平要具有公平性，讓員工接受最后的薪酬結果。過程公平強調薪酬設計和管理決策的制定程序是否公正，結果公平強調的是組織內部員工薪酬之間的差距是否合理。Macia P. Miceli和Paul Mulvey（1998）認為，如果薪酬結構以職位和從事職位所需要的技能為基礎，如果員工有機會參與決定薪酬結構的過程，那么薪酬結構就會顯得更公正。

    要有利于員工行為與組織目標相符，即設計的薪酬結構應能引導員工行為朝組織期望的方向發(fā)展。薪酬制度的目的是激勵員工為組織目標努力，薪酬結構是薪酬制度的基本內容，自然必須圍繞這一目的設計和實施。D. I. Levine（1988）指出，薪酬結構所依據的標準或合理性應該把每個職位與組織目標之間的關系闡述清楚。員工越是清楚自己的工作與組織目標的聯(lián)系，越是清楚自己努力與薪酬之間的聯(lián)系，就越容易產生促進組織目標實現(xiàn)的行為。

    薪酬結構主要包括三方面內容：薪酬等級、薪酬級差、決定薪酬等級和薪酬級差的標準。如果能確定這三方面的內容，也就基本確定了薪酬結構。不同組織間薪酬結構的差異，也可以從這三個方面進行對比。

    薪酬結構的一個主要特點是將薪酬分成不同的等級，因而出現(xiàn)了薪酬等級。等級的數目和各等級之間的關系，是薪酬等級的重要內容。薪酬等級從另一方面體現(xiàn)了組織結構，等級森嚴的組織一般層級較多，相關的薪酬等級也較多；扁平化的組織普遍層級較少，相應的薪酬等級也較少。層級多的可達十多級，層級少的也可只有兩三層。薪酬等級并不是嚴格地與組織結構對應，這與組織的薪酬政策有關，所以不可把兩個等級視為一個概念。各等級之間的關系非常重要，這將影響到各級之間的薪酬差距。薪酬等級是一個基本框架，是薪酬結構的基礎。

    出現(xiàn)薪酬等級，必然引來如何區(qū)別等級薪酬的問題。不同等級之間的薪酬差異被稱為級差。薪酬級差的大小應符合薪酬等級之間的關系，等級差異大應拉大級差，等級差異小則應縮小級差。如果兩者關系不對應，容易引起不同等級員工的不滿。等級差異過大，較低層的員工會認為有失公平，自己所得過少，較高層的員工也可能會過于擔心能否保持較高的工資水平；等級差異過小，會挫傷不同等級員工的積極性，較高層員工認為自己的勞動沒有得到認可，較低層的員工則認為不值得付出更多的努力以換取那微小的差異。因此，合理的等級差異相當重要，這是保持內部一致性的重要方面。級差可根據職位、業(yè)績、態(tài)度、能力等因素劃分，要盡可能地體現(xiàn)公平。

    無論薪酬等級和薪酬級差制定得如何合理，沒有相應的評價標準也終將難以讓人信服。薪酬是組織中非常敏感的問題，人力資源部門要盡可能地讓各項政策有據可尋，使員工確信他所得到的報酬是合理的。理想的標準是科學的、明確的、可測量的，便于組織采用。在確定標準方面，有兩個基本思想，一個是以崗定酬（Job-Based），另一個是以人定酬（Person-Based）。以崗定酬是根據工作任務、崗位責任、承擔風險、工作環(huán)境等因素，來確定該崗位應該獲得的報酬。以人定酬則是根據個人的能力、知識和一些個人的具體情況，來確定此人應該得到的薪酬。前者是以崗位為中心，后者是以人為中心，兩者的視角不同，因而其制定的標準也呈現(xiàn)較大差異。事實上，制定標準時并沒有嚴格的區(qū)分是以崗定酬還是以人定酬，往往是兩者綜合考慮。也只有同時考慮到兩方面的因素，才能制定出合情合理的評價標準。

    薪酬結構必須適應組織的經營戰(zhàn)略，支持工作流程，最終使員工行為與組織目標一致。在設計薪酬結構時，關注以上三方面即可確定大體的薪酬結構。然而在設計以上三方面時，用什么思想作為指導則是設計的關鍵。如果簡單地進行區(qū)分，可以分為簡單的和復雜的薪酬結構、平等的和等級森嚴的薪酬結構。

    簡單的薪酬結構簡單明了，整個組織的薪酬關系非常清楚，但是沒有過于詳細的說明，而是保留了較大的靈活性。復雜的薪酬結構龐大復雜，薪酬關系甚至錯綜復雜，但有詳細說明，嚴格區(qū)分各崗位的細微差別，利于執(zhí)行，但過于呆板。兩種結構各有利弊，前者在中小型企業(yè)中較多，適用于需要變化的企業(yè)；后者在大中型企業(yè)中應用較多，適用于成熟穩(wěn)定的企業(yè)。

    平等的薪酬結構適用于扁平化的組織，組織內的層級較少，每個層級上的員工的任務職責都較廣泛，并有較大的決策自主權。R. D. Bretz和S. L. Thomas（1992）認為越平等越能提高員工滿意，利于形成團隊，從而增加員工績效。因此，平等的薪酬結構得到支持，廣泛地運用于靈活多變、重視創(chuàng)新的組織中。等級森嚴的薪酬結構適用于層級化的組織，組織內的層級較多，每個層級的工作都被嚴格規(guī)定，僅享有較少的決策自主權。Elliot Jaques（1990）指出，這種薪酬結構承認員工間技能、責任和對組織貢獻的差別。并且頻繁的職位晉升具有很強的激勵作用。因而等級森嚴的薪酬結構也受到關注，經常出現(xiàn)在成熟穩(wěn)定、重視秩序的組織中。

    在設計薪酬激勵規(guī)劃時，首先要滿足內部一致性，將注意力集中在確定薪酬結構上。事先明確組織的指導思想，即采用什么類型的薪酬結構，然后再從主要的三個方面入手，力求在各方面各細節(jié)體現(xiàn)內部一致性。