在社會范疇中，企業(yè)是追求經濟效益的經濟組織。在經濟組織中，財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分。不論是什么經濟成份組建的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)，除高度重視市場，重視產品的CI形象外，還要高度重視企業(yè)財務管理，把財務管理放在企業(yè)管理中心位置上，并對其進行再認識。
如何加強集團公司的財務管理，提高經營管理水平，已成為促進集團公司發(fā)展的重要課題。本文擬就市場經濟條件下集團公司的財務管理問題作粗淺的探討。筆者認為，加強集團公司的財務管理，重點應做好以下幾方面的工作：
一、轉變財務管理觀念
從計劃經濟到市場經濟，對每一個企業(yè)來說都是一個突變，其中包含著許多觀念的轉變。適應市場經濟的要求，首先需要企業(yè)領導和財務管理人員在觀念上有一個轉變。具體包括：
風險觀念。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，使任何一個市場主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經濟損失的可能。同時，市場經濟條件下的企業(yè)要自負盈虧，因此必須增加銷售、降低成本，在市場競爭中戰(zhàn)勝對手。為使企業(yè)在市場競爭中不被淘汰，集團公司領導和財務人員必須樹立風險觀念，合理投資，同時要加強對子公司的收入、成本、利潤的考核。
知識效益和人才價值觀念。二十一世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發(fā)展的重要資源，它是知識經濟時代決定企業(yè)在競爭中能否取勝的關鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹立知識效益和人才價值的觀念。
現金流量觀念�，F金流量是衡量企業(yè)經營質量的重要標準，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業(yè)即使有良好的經營業(yè)績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業(yè)破產。集團公司應該特別重視現金流量的控制，加強對子公司現金收支的管理。
利潤最大化觀念。企業(yè)生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化，因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念。集團公司為了實現利潤目標，必須加強對各子公司收入、成本、費用、資金等指標的控制，加強對各個子公司利潤的考核，確保子公司利潤目標的實現和集團公司利潤最大化。
以財務管理為中心觀念。市場經濟條件下，企業(yè)經營環(huán)境復雜多變，風險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財務管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務管理工作的性質和特點所決定的。集團公司以財務管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團公司生產經營各個方面。
二、建立規(guī)范的企業(yè)集團管理體制，徹底理順企業(yè)集團內部的產權關系
目前我國企業(yè)集團發(fā)展過程中，存在著產權不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等眾多問題。筆者認為，要解決這些問題，首先要從企業(yè)的內部和外部理順關系，包括企業(yè)集團中的國家、企業(yè)和個人資產的關系、母子公司之間的關系、企業(yè)集團和政府的關系等。
1、建立規(guī)范的企業(yè)集團管理體制
我國企業(yè)集團的形成，從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段"組合"集團，用行政手段劃撥國有資產形成集團資產。雖然，用行政手段干預企業(yè)經營，從今天的角度，從現代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國家完全由市場機制去形成企業(yè)集團的路子發(fā)展，那么，我國企業(yè)集團的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個角度分析，目前，我國的企業(yè)集團往往是復合型的，集團上面還有集團。這一管理集團的集團，實際是并無具體業(yè)務管理職能的行政性集團公司。對于這種重復控制，筆者認為，既無必要，也不可能實現控制的目的。對此，筆者建議對政府在企業(yè)集團中的職能和作用進行改革：①將企業(yè)集團公司的經營班子和控股股東的經營班子徹底分開。②制訂有關鼓勵發(fā)展企業(yè)集團的經濟政策。③建立有效的國有資產管理、監(jiān)督和運行體系。④建立完善的市場體系。
2、徹底理順企業(yè)集團內部的產權關系
根據現代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現的。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權。它可以根據自身對子公司經營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務發(fā)展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個集團的分工上，母公司主要是將精力放在經營好自身的主營業(yè)務和股權投資管理上，同時致力于搞好整個集團的資本經營和投資策劃；子公司則在其董事會的領導下，搞好自身的生產經營活動。在決策層次上，母公司除了生產經營決策外，主要負責宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會所作出的決策則較傾向于實務操作。
